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管家婆学院——商务经理浅谈供应链管理

来源:管理员发布日期2017-10-21 11:09浏览:

一、供应链管理的定义

 

供应链(supply chain)与供应链管理的概念提出了有几十年的历史,也就是上个世纪80年代提出的,但真正发展确实在90年代后期。对于供应链管理,根据不同的角度、不同的事业范围,目前也有多重定义,这里说几种:

1、制造商与它的制造商、分销商已经最终顾客也就是供应链的节点协同工作,向市场提供顾客期望和意愿购买的服务与产品,顾客愿意支付产品或服务在整个生命周期内的费用。

2、从供应商到最终用户的过程中,用于计划和控制物资流动的集成管理方法。

3、是一种渠道管理学科。

4、供应链管理是一种业务战略,它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任,携手合作,使

苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。

5、是相互通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家,供应商与零售商组成的网络。

二、一个采购人对供应链管理的理解

 

根据多年的采购经验,个人总结供应链管理的含义,就是根据甲方的需求,动态与静态地组合与管理不同的供应节点,高效、合理、经济、合法地通过多种竞争的方法选择最佳供应渠道的系统。

具体点说,比如需要建设一座大楼,马上就要把建设楼的各个供应节点(土地手续审批、建设设计、材料、工程、预算、监督、验收等等)以及阶段(开始与完成时间)分解出来,然后通过各种竞争的方式进行管理与控制,选择最优质的供应商,高质量完成工作的一整套链条。

三、一个采购人认为供应链管理的重要所在

针对不同公司的情况,供应链可长可短,供应链管理的方式也有所不同。但作者认为供应链的管理应:

1、有能力从战略高度对供应链中核心管理与资源进行集中(集中采购)。

2、以满足甲方需求与消耗自身资源平衡为中心,不求大、不求全,要适合自己以及下一步的发展,使现行的供应链具有较好竞争能力、可以为自身提供最佳的实现价值的方案。

3、与供应链中真正的贸易伙伴建立战略合作关系、密切合作、共享利益、共担风险。

4、重视电子数据交换、信息共享、供应商渠道研究、成本收集与分析。基于供应商选择与定位、降低成本、控制质量、保证采购连续性与经济性的目的。

5、标准与规范的建立。以便严格要求供应商按照统一的标准与规范生产、服务、运输、摆放、管理其商品、服务与工程。

6、重视物流一体化、生产一体化以及现场耗材的管理。

7、严格监督业务外包管理(分包商管理)。

 

8、仓库库存管理。

 

举例:苹果电脑的产品基本是通过空运完成,空运只需要15个小时,而海运需要30天左右,通过空运,即保证了海运过程中浸水受潮的风险,又降低的库存,综合计算成本,空运成本反而低于海运成本。

苹果公司选择空运,每台约成本0.5美元,海运约0.12美元。空运15个小时后,苹果就可以从供货商手里获得现金,而海运则需要30天后,这里可以计算资金成本。假设银行利息为0.25%/月,一部iPhone售价按600美元左右,因此一部iPhone的利息成本就是1.5美元(600*0.25%),如果按苹果50%的利润计算,这部分的成本就是0.75美元。

同时,如果选择海运,不仅需要承担延期30天交货的资金成本0.75么有,还必须承担额外的资金占用成本-至少年化率3%(实际可能到9%以上),算下来,综合的成本海运至少是0.12+0.75+0.75=1.62美元,高于空运0.5美元。

由于选择空运,你回发现,苹果产品的包装占用的空间很小,包装盒设计紧凑,充当插头也设计的很小,这里面都有运输的考虑(空运费用首先与体积相关)。

四、苹果公司CEO库克对供应链的改革介绍

苹果公司现任CEOTimothy Cook就曾经多年负责苹果的供应链管理工作,他上任后带来了了一系列的供应链改革:

1、降低公司在产品的存货成本。主要措施包括简化产品计划,把原先15种以上产品样式减少到4种,这样一来就大大减少了产品生产部件的备用数量及半成品数量。

2、建立预测市场需求机制,降低公司成品库存。在营销方面,采用了互联网销售战略,通过公司专卖店直接销售。

3、降低产成品仓储及运输成本。

4、将公司非核心业务外包。

5、重视引进新的供应链管理软件程序与电子系统。

6、重组公司与供货商关系,形成了一个更紧密地产品生产合作的价值链条,从而降低公司的材料研发与供应成本。

五、供应链管理是实打实的执行力

在苹果公司公布的供应商名录上,可以看到200家左右公司的名单,其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而,这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。

总体划分苹果的基本供应商类型为三类:

1、组装生产类—富士康

2、屏幕供应-LG与夏普

3、CPU与内存-三星

苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分,利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外,苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。

苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则,即必须完全控制手机生产的每道环节,要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。

当苹果索取触摸屏等零部件的报价时,会要求厂商提供报价的所有细节信息,包括材料和人工成本估算,以及厂商自身的预估利润。

同时要跟踪、搜集手机产品以及元器件的价格变化趋势。

根据市场变化,苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作,并谈判新的价格。所以,苹果手机的成本是可控的,从而保证苹果手机的利润率。
 

从上面的介绍可以看出,供应链管理绝非一句空话,需要实打实的执行力,如何了解供应商、如果了解相关的各行业、如果与供应链的各个节点建立可控、深入、有效与稳定的关系、如果与供应链的各个关系保持沟通、能够处理出现的各种复杂问题、理解谈判与客户需要,从而最终形成有效的、可循环的生态系统。

 

六、供应链管理---苹果公司的核心竞争力所在

1)严格要求供应商供货时间与周期。对企业的组织产品生产的能力提出高要求

2)对供应商制定一套KPI考核制度,项目包含品质、物流、服务等项目,不断评估每一家供货商的表现,进行KPI考核。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模,成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事,竞争非常激烈,原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。

3)减少供货商数量,提高供货商质量,将原先的200家供货商缩减到50家。

4)尽量“乙供库存”,也就是让供应商就近建工厂或具备快速供货、供配件的能力(接订单2小时供货),这样苹果自身就不需要建立库存。

苹果公司还要求其增强其自身企业的投入、收益和成本的控制。同时,苹果公司也要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。

5)信息共享。包括1)管理供应商库存,供应商的仓库同样要接受苹果公司的管理。2)投资于特殊技术并派驻自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率。3)为使苹果和供应商能获得准确的信息流,苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样,供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知,就可以直接在网上获取苹果的最新需求,直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中,苹果的少量管理人员只要根据关键指标,就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构,形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络,极大地加速了苹果和供应商之间的沟通,使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。

6)集中资源于核心竞争力的产品上,外包非核心竞争力的产品。

7)丰富供应商队伍并提高议价能力。建立竞争环境,比如,富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司(“和硕联合科技”)的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司。

 

以上这些形成了苹果公司的核心竞争力----供应链管理,让新产品在最短的时间内交到客户手里。

七、作为一个采购人的话


苹果公司战略性的整合了从供应商、分包商、零售商到最终用户的完成供应链,层层相接、环环相扣,在过程中又注入了竞争与评估机制,使得每一个节点上的企业都具有处理物流与信息流的运作方式的自组织与自适应能力,同时给整个供应链上每一个节点上的企业创造了真实的价值,而这些又促成了节点企业寻求自身变革的驱动力,也更愿意与甲方共享信息。

这些也是我们采购人需要学习与理解的,当然要根据自身特点辩证的思考与学习,适合苹果公司的、不一定适合所有公司。

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【本文标签】: 供应链管理 采购 供应链

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